« La négociation, c’est trouver un accord juste pour tout le monde »

Petites Affiches Matot Braine : Laurent Combalbert, présentez-vous en quelques mots…

Laurent Combalbert : Je suis entré au RAID en 98. J’ai eu la chance de rencontrer Michel Marie qui était le tout premier négociateur du RAID. Il m’a proposé de le rejoindre pour monter la première équipe de négociation au sein de cette unité. J’y suis resté jusqu’en 2004 et ensuite j’ai été détaché du RAID pour m’occuper de la gestion de kidnappings de ressortissants ou d’expatriés français. Puis j’ai pris goût au monde de l’entreprise puisque j’accompagnais des entreprises. J’ai décidé de devenir entrepreneur, quitter l’administration qui était un peu trop lourde pour moi. J’avais besoin d’avoir une rapidité d’action et de décision. J’ai dit : je prends le risque de devenir entrepreneur et je ne le regrette pas.

Aujourd’hui, mon travail consiste à préparer, conduire et débriefer des négociations qui vont des négociations de crise - ça peut être des kidnappings, des extorsions, des cyber-extorsions par des hackers - aux négociations sociales, négociations commerciales sous tension.

Cela fait donc 20 ans que vous vous êtes mis à votre compte. Vous intervenez pour tous types de structures ?

En 2020, j’ai fondé TTA – The Trusted Agency – une société de conseil en gestion de crise et organisme de formation et de conférences qui intervient pour des grands groupes, grâce à un réseau de plus de 300 consultants spécialisés. Nous accompagnons la plupart des grands groupes dans leur formation à la négociation. Mais aussi des PME. Nous avons beaucoup de patrons de PME ou des DRH qui viennent se former à la négociation parce que c’est un métier qui touche tout le monde. On négocie plusieurs fois par jour sans s’en apercevoir. À la maison, au travail… J’ai écrit plus de trente livres qui traitent de ce sujet. Le dernier, sorti en janvier, s’appelle Négocier avec ses enfants en gardant son calme.

L’affect est un outil de négociation, donc c’est paradoxal. Quand il n’y en a pas, il n’y a pas de relation, il n’y a pas de lien. Mais quand il y en a trop, on perd notre lucidité.

Y’a-t-il des postures particulières que doit avoir un dirigeant pour être en position de force et négocier ?

Déjà considérer que la négociation, c’est un vrai métier. C’est quelque chose qu’on ne fait pas au feeling, au talent. C’est quelque chose qui doit se préparer. C’est une vraie pratique. La pratique du dirigeant, souvent, c’est de mener les négociations directement. Or une règle en négociation, c’est que celui qui décide ne négocie pas. Et celui qui négocie ne prend pas de décision stratégique. Or ce n’est pas toujours simple dans les entreprises où le dirigeant fait un peu tout. Le patron qui réalise à la fois les négociations avec les collaborateurs, les négociations avec les partenaires commerciaux, les négociations de contentieux ou de tension dans l’équipe, c’est difficile d’arriver à garder la tête froide pour être efficace. Donc c’est un des premiers principes : séparer le décideur du négociateur.

Dans une PME, à qui faut-il faire appel ?

À un RH, pour gérer les relations sociales ou à un commercial qui peut mener les premières négociations. L’idée, c’est de se donner du recul. Nous avons de plus en plus de patrons de PME qui nous envoient un DRH ou un commercial pour dire : je veux le former à la négociation. Souvent les DRH sont ceux qui montent les formations pour les autres mais ils se servent en dernier. Ils oublient souvent de se former en négociation alors qu’ils en font tout le temps.

A contrario, y-a-t-il des choses à ne pas faire en tant que dirigeant ?

Négocier en direct, il faut éviter. Quand on ne peut pas faire autrement, on fait un mandat de décideur. Le mandat de décideur, c’est que dans les sujets de négociation qu’on aborde, on se crée des points de bascule. Quand on atteint ce point – sur un prix, sur un délai de paiement, sur une augmentation de salaire ou d’intéressement – on fait un break. La négociation peut être une machine à laver dans laquelle on se retrouve dans le tourbillon et on lâche des choses qu’on ne voudrait pas lâcher ou on oublie l’enjeu parce qu’on est pris dans le contact. Mais tout le monde a le droit d’être accompagné pour négocier : on accompagne la SNCF aussi bien que les syndicats. Je pense qu’il faut donner les mêmes clés à tout le monde. La négociation doit être éthique. J’ai fait 3 200 négociations depuis que je fais ce métier. Quand on n’est pas éthique ou quand on est face à des gens qui utilisent des pratiques non éthiques comme la menace, l’ultimatum, le rapport de force, dans la durée, ça ne crée pas de valeur. Donald Trump est par exemple un très mauvais négociateur. Parce qu’il est dans la menace. Plus personne ne lui fait confiance. Il tue la confiance.

Comment peut-on se former à la négociation ?

On est en train de créer une école de négociation, un master en négociation qui sera adossé à une chaire de la négociation éthique, en Région Bourgogne. On va demander à des chercheurs de prouver que quand la négociation est faite de manière éthique, elle amène des résultats à long terme. Ce sera un gros programme sur quatorze semaines d’ensemble et en alternance. Nous avions des demandes d’étudiants, et, parallèlement à ça, on a des clients qui nous disent “J’aimerais avoir un jeune négociateur dans ma boîte, qui soit mon négociateur transverse.” Ce qu’on appelle le CNO, le Chief Negotiation Officer. C’est une marque que l’on a déposée.

Cette demande des dirigeants pour avoir un négociateur, est-ce dû aux rapports qui ont changé dans l’entreprise ?

Les rapports se tendent en effet. Ça se polarise dans notre société et ça se polarise aussi dans l’entreprise. Les gens sont plus exigeants. Ils ont peut-être raison de l’être. On voit qu’il y a des exigences mais qu’elles sont de moins en moins collectives. Il y a une nécessité de remettre tout le monde dans un objectif commun. Ça se fait par la négociation. L’idée de la négociation, c’est de trouver un accord qui, à la fin, soit juste pour tout le monde. On cède un peu, on concède un peu, mais on trouve quelque chose qui satisfait chacun.

Et les élus ? Bientôt se déroulent les élections municipales. On a coutume de dire que le maire est le premier interlocuteur du citoyen. Ont-ils besoin, eux-aussi, de se former à la négociation ?

Nous avons des maires qui viennent se former, des élus de conseils départementaux, régionaux… Le maire passe sa vie à négocier. J’habite dans un village de 300 habitants. Le maire élu aux dernières élections est venu se former. Il m’a dit : “Je suis ouvrier agricole, je ne sais pas négocier.” On l’a invité en formation. Il nous a dit que ça avait changé sa vie.

Vous êtes aussi sur la partie cyber, vous travaillez avec des assureurs ?

On travaille beaucoup avec des assureurs sur la négociation en cas de cyberattaque. Quand une entreprise est victime d’un ransomware, elle est en situation de crise. Il y a un pirate en face qui demande une rançon. Il faut négocier. On ne peut pas improviser. On intervient soit en amont, pour préparer les équipes à ce type de situation, soit pendant la crise, en accompagnement. Il y a toujours un dilemme : est-ce qu’on paie, est-ce qu’on ne paie pas ? Ce n’est pas à nous de décider. Nous, on aide à structurer la négociation, à comprendre la stratégie de l’attaquant, à gagner du temps, à faire baisser le montant. Ce sont des négociations très particulières, parce qu’il y a un stress énorme. L’entreprise peut être totalement à l’arrêt. Chaque jour coûte très cher. L’idée n’est pas de jouer au héros. L’idée est de protéger l’entreprise. Dans ces cas-là, la négociation est très rationnelle. Il n’y a pas d’affect. On travaille sur les leviers psychologiques, mais on reste extrêmement structurés.